有这么两家来自美国的快餐巨头,都起源于二战时期,都已经走过了八十多年的风风雨雨,创始人的创业经历,都称得上是段传奇。凭借着**制度,它们都把门店开遍了全球。它们就是麦当劳和肯德基。
今天,路上读书为你讲述两家快餐巨头在中国市场的商战风云。
1. 起跑时,麦当劳晚一步
在美国,麦当劳和肯德基,一个卖汉堡,一个卖炸鸡,基本没什么太大的竞争。麦当劳的头号竞争对手,是一样做汉堡的汉堡王。而肯德基的头号竞争对手,则是另一家做炸鸡的福乐鸡。
但是,到了中国,管它是做炸鸡的还是做汉堡的,统统都是一个名字:洋快餐。两家公司之间的竞争,也就变得激烈了起来,变成了一对相爱相杀的cp。
早在1982年的时候,麦当劳就开始研究中国市场了。从国家政策,到市场环境,从原料产地,到饮食习惯,从收入水平,到家庭结构,什么都研究了一遍,迟迟下不定决心:中国人要不就喜欢吃米,要不就喜欢吃馒头大饼和面条,怎么让他们接受外国人的汉堡包呢?感觉不是很靠谱,要不再等等吧。
肯德基就不一样了。它是想了就去做,不做怎么知道成不成,万一成了呢。于是,早在 1987年,肯德基就在北京前门开了第一家中国分店。开业当天,仅仅一天,就创造了几十万的营业额。
而那时候的麦当劳呢?还是按兵不动、继续研究,暗中观察肯德基的表现。在确定自己会稳赚不赔以后,它这才在1990年,选择在深圳开了第一家中国分店。
所以,麦当劳虽然研究中国比肯德基还早,可进入中国市场,却比肯德基要晚了三年。这其实就暴露出一个问题:麦当劳在中国的战略眼光,比起肯德基还是差一截。而在之后的竞争当中,战略眼光的差距,就成了决定两家公司谁胜谁负的关键。
在最初的几年里面,麦当劳和肯德基都吃尽了作为洋品牌的红利,尝尽了甜头。
论市场,市场足够广。对于成年人来说,它们满足了对美国文化的朦胧想象。而对于孩子来说,它们更是梦想中的餐厅。考试进步了,要过生日了,要是很请小伙伴们吃一顿汉堡和薯条,那简直太有面儿了。
论租金,租金足够低。哪里的商场要是有麦当劳和肯德基入驻,那周围的商铺租金肯定要往上跳一跳。所以,商场们都特别主动地给它们送上最优惠的租金,吸引它们过来开分店。
就这样,麦当劳和肯德基开始了疯狂的扩张。一个从北京出发,一个从深圳出发,把门店开遍了一线的大城市,再开进二线的大城市。等到基本每个一二线城市都有那么几家店挂着金灿灿的m,或者白胡子爷爷的时候,真正的战争就要打响了。见证实力的时刻,就要到了!
2. 抢市场,麦当劳放不开
不管是麦当劳,还是肯德基,它们从一个小小的州,走向全美国、走向全世界的最根本的成功要素,就是特许加盟。特许加盟是什么意思呢?业务是你的,牌子是我的;员工你来招,培训我来做;利润由你赚,收入让我分。这么一来,企业不用投入太多的资金和资源,不用一个一个找选址,招员工,就能快速地扩大市场占有率,提高门店的数量和产品的销量。
到了中国以后,肯德基很快就放开了加盟制度。1993年就在西安开始做特许经营,而且从1998年开始,就颁布了一个新的特许加盟政策,叫“不从零开始经营”。什么意思呢?一般来说,如果你想加盟肯德基,就得先带着钱去面试,做好培训以后,自己从零到一地开始做一家新门店。可在新的加盟政策下面,肯德基就不让你“从零开始”了。它自己有一些已经成熟了的直营店铺,它就直接转让给你。
这就像养小鸡苗,好不容易养到会下蛋了,怎么还卖掉了?你别说,有的人就专门养蛋鸡。就像现在有些企业孵化器,就专门做早期公司的投资,等到公司盈利了、估值上去了,它反而还退出了。这就叫术业有专攻,最大程度地发挥自己的优势。
肯德基和加盟者相比,最突出的优势在哪儿?不是对店铺的经营管理,而是对生产操作的标准化培训。如果加盟店从零开始,前期至少也得花个半年左右的时间,才能把门店整得像模像样。既然这样,为什么不直接把成熟的店铺转让过来?肯德基就专门负责把店铺从零到一,做到基本成熟。接下来的经营、发展壮大,就留给加盟商去做。这么一来,加盟商很高兴,因为返利周期缩短了,风险下降了。而肯德基也很高兴,不但门店的质量更有保障,而且加盟费收起来也很爽。
可是呢,此时的麦当劳,却是静悄悄的没动静。它在美国,在其他国家,特许加盟起来那都是甩开膀子迈大步,可到了中国,不知道怎么一回事儿,突然就变得畏手畏脚的,步子怎么都放不开。
到底是直营呢,还是开放加盟呢?是巩固一二线的市场,还是下沉到三四线呢?它老是在犹豫、纠结,下不定决心。虽然它自己开店的速度也挺快的。可是再快,基本的调研总得做吧?选址规划、门店装修,总得花时间精力吧?有这工夫,人家肯德基都能开十家加盟店了。
就这么着,肯德基迅速扩张,迅速地从一二线城市,下沉到了三四线城市。而麦当劳呢?还在慢吞吞,直到2003年才开始做特许经营,比肯德基整整晚了十年。十年磨一剑,这剑也没快多少。
可以说,论市场下沉,论亲民路线,麦当劳比肯德基差得太远了。这不仅仅是体现在加盟政策上,也体现在它们俩的菜单上。
3. 本土化,麦当劳慢八拍
一家餐饮品牌,能不能走得远,就在于它能不能抓住消费者的胃。
麦当劳对自己很有信心。因为它当时早就研究过了,中国的小孩,4到7岁是味觉形成期,7到12岁是味觉固定期。不管是馒头还是汉堡,是香辣土豆丝儿还是炸薯条,对他们来说都没有什么太大的区别,没什么吃得惯、吃不惯的问题。
既然这样,那菜单是什么就不要紧了。按照在美国的经验,只要装潢的时候多一点红红黄黄的标志,在儿童套餐里面加个玩具,门店里面专门划出一片游戏区,孩子们肯定都喜欢来。而且,来了一次以后,还想接着来第二次。接下来,等孩子们长大了,味觉固定了,也不会吃不惯这些西式快餐。
于是,麦当劳到了中国以后,打出的菜单和在美国基本没有差别,还是它的核心老三样:汉堡、薯条、快乐肥宅水。
但是,肯德基的经营思路就不一样了。中国饮食文化源远流长,人们的嘴早就被养刁了。再加上中国地域辽阔,一方水土养一方口味。光菜系就有八大,不管是月饼粽子还是豆腐脑,甜咸两d都能吵得不可开交,众口难调啊!想要一招鲜、吃遍天,难度太大。
所以,肯德基就确定了一个方针:不要等着让中国的消费者来适应我,而是要积极地做本土化,去适应中国的消费者。
从2004年开始,肯德基喊出了一句口号:“立足中国,融入生活。”而到了2008年,这句口号就变得更加直白了:“打造新快餐,为中国而改变。”肯德基用实际行动表明,为中国而改变,真不是说说而已。
2002年的早餐粥,2003年的老北京鸡肉卷,2008年的安心油条和川味嫩牛五方,2009年的法风烧饼,2010年的豆浆和米饭……。到了最近这几年,肯德基上新品的速度就更夸张了,每年都会推出将近50种新产品。连螺蛳粉都能有,还有什么是肯德基不敢有的?
可以说,要论最中国风的洋快餐,肯德基当之无愧。
很多人就觉得,肯德基这些本土化的新品,真是花里胡哨。这还能叫肯德基吗?都给人整不会了。而当时的麦当劳呢?也很看不上这样的肯德基,有一次接受媒体采访的时候就说:“本土化可不是做油条这么简单,我们麦当劳有自己的策略和发展方向。”
什么策略和发展方向?就是好好地打磨自己的核心竞争力,推出更好吃的汉堡包。也没用,代替不了原味鸡、香辣鸡翅还有鸡腿堡这些主打产品。还是人家麦当劳踏实,认认真真地做汉堡,不断地打磨这个核心竞争力。
但问题是,麦当劳的核心竞争力是打磨了,可菜单却几十年没有大变化。老顾客闭着眼睛就能点单,没什么新鲜感。现在吃的喝的,选择那么多,没点新品,怎么吸引顾客来重复消费?
这不,麦当劳眼看着自己在美国打败了肯德基,在欧洲打败了肯德基,在日本韩国打败了肯德基,却唯独在中国市场,自己被肯德基落下了一大截,心里很着急。到了2013年,它终于妥协了。不再做纯粹的美式快餐,而是也卖起了豆浆油条。本土化的脚步和肯德基比起来,何止是慢了半拍,简直就是慢了一整个八拍!
不过,身体虽然很诚实,但是麦当劳的嘴巴还很硬。推出两款肉卷饼,还说自己依据的是国际上最流行的饮食理念。卖起了油条,说自己不是在做本土化,只是为了给消费者更多的用餐选择,更符合他们的饮食习惯。
那么问题来了,为什么麦当劳对本土化这个词这么抗拒,以至于错过了在中国市场的发展黄金时期呢?答案,就在于麦当劳从成立之初就坚持的三个字:标准化。
4. 成也标准化,败也标准化
麦当劳从发家开始,就是靠着标准化打天下。
到了90年代,麦当劳已经在全球拥有了几千家门店,积累下了丰富的全球化经验。经营的战略、门店的运营,还有日常的管理体系,早就已经有了一个基本固定的模式,每到一个地方就往上套,用以前的成功经验,来把可能遇到的市场风险给最小化。
特别是食物,一定要是标准中的标准。不管是美国还是中国,所有的分店都要有一样的品质,用一样的配料,遵循一模一样的操作流程。
如果说得好听一点,这是麦当劳对美式标准的坚持。但是说真的,这太影响本土化了。不光是菜单的本土化,还有供应链的本土化。
你可能不敢相信,最开始在中国开店的时候,麦当劳都不怎么用中国的供应商。像土豆啊、冰淇淋浆啊这些核心原材料,全部来自美国。中国的门店要炸个薯条,还得千里迢迢地从美国运冷冻土豆过来。光运输费就得多贵?这得多影响公司利润?
所以,别看麦当劳当年要多火爆有多火爆,它的有些门店都营业20年了,竟然还是亏损的。这就直接影响了单店业绩,也影响了麦当劳在中国的扩张速度。当肯德基在全中国已经有了六千多家门店的时候,麦当劳才只有区区两千多家。
到2020年底,肯德基在全国拥有7166家门店,占到它全球门店数量的47%。而麦当劳呢?在2021年6月的时候,才刚刚突破4000家,差不多是全球门店数量的十分之一。
所以,有很多人就这么说:麦当劳对上肯德基,是赢了全世界,却输了中国。
撰稿人:杨梅,对外经贸大学金融学士,北京大学法律硕士
编辑:凉三
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